装饰工程项目管理是我的工作，我很喜欢这份工作，它很有价值，装饰行业整体上相当落后，有很多好的技术、方法和工具没有普及，只要用好这些，一定会有更好的结果。
管理效率低是装饰行业的痛点，成本超预算，工期拖延，质量不达标，安全问题等是很普遍的行业现象，装饰工程项目管理是一门科学，系统地解决这些问题，如果不是系统的而是零碎的，就算正确的也不是科学的。
项目经理是项目的全面负责人，最重要的的工作是为客户创造价值和回款，可以简单概括为三控三管一协调：工程进度控制、质量控制、项目成本控制，合同管理、安全管理、信息管理，全面的组织协调。
成本控制的目的在于控制利润率和现金流，在接到一个项目的时候，项目经理要做的第一件事，就是研究他的合同。这里的合同，是广义的合同，包括：1,合同协议书；2,中标通知书（如果有）；3,投标书及其附件（如果有）；4,专用合同条款及其附录；5,通用合同条款；6,技术标准和要求；7,图纸；8,已标价工程量清单或预算书；9,其他合同文件，比如招标答疑等。通过仔细阅读这些资料，充分了解客户在工期，质量等方面的需求，对项目的进度成本等概况有整体认识，同时发现潜在问题，及时沟通解决。
开工前把目标成本做出来，由施工设计采购等部门共同参与，保证此项目有一定的利润率。
施工过程中，及时准确的记录材料，人工，运费等全部支出，并与计划对比及时纠偏或者调整计划，不断认真总结，为以后的工程提供参考。
预算结算索赔的重点在于前期的准备，有先见之明，是解决这个问题最好的办法，施工过程中，收集好相关的资料，提前跟业主商量并及时办理有甲方签字认可的符合法律要求的各种合同价款调整，而不是到了结算才匆匆忙忙，再跟业主商量，再去收集资料，这已经晚了，但是目前能做到这部分的人不多，为什么呢？对前期的预知预估，要有充分的技术来保障，作为项目经理，懂施工，还要有经济头脑，懂造价，在过程中才能有效地防范。
引起工程合同价款调整的因素多种多样，基本如下：1,法律法规变化；2,工程变更；3,项目特征描述不符；4,工程量清单缺项；5,工程量偏差；6,物价变化；7,暂估价；8,计日工；9,现场签证；10,不可抗力；11,提前竣工（赶工补偿）；12,误期赔偿；13,施工索赔；14,暂列签证；15,发、承包双方约定的其他调整事项。
开工前，确定工期目标，根据工程量和材料人员情况，特别是定制材料的供应情况，做出网络计划图，施工过程中定期监测，项目进度计划监测后，应形成书面进度报告。项目进度报告的主要内容包括：进度执行情况的综合描述；实际施工进度，资源供应进度；工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况；进度偏差状况及导致偏差的原因分析；解决问题的措施；计划调整意见。
项目部要熟悉施工规范和验收标准，包括项目所有工序的质量缺陷质量通病质量事故等问题的产生原因，预防与处理，结合图纸，形成文档，通过交底传达给每一个作业人员，施工过程中，通过各种检查监督整改措施保证质量达标，并通过验收。
组织协调是项目经理最有挑战性的工作，包括：1，稳住甲方，非常了解甲方的真实需求，找到问题并制定解决方案，总之，就是要扫清障碍，哪怕这个障碍来自甲方。2，稳住老板，把公司的资源和能力转化为自己的能力，无论项目开始前做了多么完美的预案，之后总有项目经理把控不住的事发生，这时候需要老板出面调动资源，才能保证项目继续进行。3，与项目各方人员合作，这几方面各有各不相同的利益取向，需要提高沟通与合作能力，协调好各方人员、领导与工作的问题，使大家能全身心投入项目，避免这些问题阻碍项目进行。4，高效决策，成熟的项目经理，敢于直面催工的甲方，敢于正视叭叭自己的领导，在关键时刻掌握项目的方向，让专业的人做专业的事，项目经理不一定说的最多，但一定要听的最多，不一定事必躬亲，但一定要决策果断。
这就是我的工作，全面系统的解决装饰装修工程中遇到的各种问题，提高管理效率，最终转化成实实在在的经济效益和社会效益。